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Existen pocas dudas de que en la situación actual, tanto al directivo como a sus  subordinados, les toca vivir con mayores motivos de preocupación. Los nuevos retos empresariales les agobian cada día con mayores responsabilidades y menores recursos a su disposición.

El líder está obligado está más obligado que nunca a enfrentarse consigo mismo..

Sin embargo, son pocos los directivos que reflexionan acerca del modo en que se llevan sus relaciones interpersonales en el trabajo, por no entender hasta qué punto la posición jerárquica entre jefes y subordinados afecta al comportamiento y a las mutuas expectativas en el seno de la empresa. Las diferencias de poder en la empresa influyen de forma sutil en las relaciones entre directivos y subordinados.Los directivos que se consideran destinatarios de acciones irrazonables o injustas de sus superiores, son capaces de actuar de forma similar con quienes se encuentran por debajo de ellos en la pirámide jerárquica.

Parece demostrado que los directivos que se preocupan excesivamente por la posibilidad de ofender o presentar demandas a sus superiores, rara vez suelen defender a sus subordinados de actuaciones injustas de los de arriba.

Sin embargo es evidente que si un directivo no defiende a sus subordinados, perderá pronto su respeto. Cuando los subordinados tienen la sensación de que su superior no va a defenderles de las injusticias, su moral cae en picado y desaparece su entrega al trabajo, lo cual degenera en un círculo vicioso. A medida que sus resultados se deterioran, la posición de sus superiores se debilita progresivamente. A su vez, el superior recibirá menos recompensas y recursos para repartir entre sus subordinados, minando con ello aún más su eficacia, al margen de su autoridad meramente formal.

Parece una ironía que sean tantos los directivos insensibles a este problema, si se tiene en cuenta que la mayor parte de ellos ocupan una posición intermedia en la organización..

¿Qué pasa cuando se cambian los papeles?

Cuando los directivos se ponen en situación de subordinados, esperan de sus superiores liderazgo y una buena comunicación.

¿Por qué desean los subordinados una comunicación clara y un liderazgo decidido por parte de sus superiores?

Una razón es que necesitan tener la certeza de que sus superiores son gente competente. La comunicación clara constituye una buena medida de la competencia. Los subordinados quieren también minimizar la incertidumbre en su entorno. La comunicación clara aminora la necesidad de hacer conjeturas. Pero, por sí solas, la decisión y la claridad de comunicación no bastan. Nuestras entrevistas revelaron que los subordinados también quieren coherencia.

Los subordinados no quieren que sus superiores estén constantemente supervisando su trabajo. Antes al contrario, desean disponer del margen de actuación necesario para desarrollarlo como lo crean oportuno.

Los subordinados quieren también una valoración justa de su actuación, apoyo y estímulo.

Como superiores, los directivos no sólo suelen ser inconscientes del mal uso que hacen de su poder en sus relaciones con sus subordinados, sino que con frecuencia, tampoco son conscientes de las ideas contradictorias que transmiten y de los motivos que les inducen a actuar de este modo. Por ejemplo, pueden decir a sus subordinados que esperan de ellos que sean sinceros y no tengan reparos en formular críticas. Y, sin embargo, al mismo tiempo, muestran unas veces de forma sutil y otras no tanto, su desaprobación cuando reciben comentarios sinceros.

Los directivos llegan incluso a confundir una deferencia excesiva (un comportamiento complaciente) con el nivel normal de obediencia al que creen tener derecho. Tal vez no se den cuenta del modo en que exigen a sus subordinados una conducta excesivamente diferente, y tampoco suelen ser conscientes del profundo resentimiento que originan esas exigencias.

La mayor parte de los ejecutivos tienen dificultades a la hora de conocer las expectativas que sus subordinados albergan hacia ellos, simplemente porque rara vez se plantean con claridad cómo les gustaría que se comportasen sus propios superiores. De hecho, la mayoría de los subordinados realizan un gran esfuerzo para adaptar su conducta a lo que creen que son las expectativas de sus superiores. Aun cuando las actuaciones de sus jefes les resulten en gran medida frustrantes, pocos serán los que expresen abiertamente su disgusto por esta conducta o intenten persuadir a su superior de la conveniencia de un cambio, incluso en el supuesto de que se les invite a formular críticas.

Como subordinados, los directivos muestran una preocupación exagerada por complacer a sus superiores, porque piensan que cuentan con muy poco poder para modificar la conducta de su jefe. Cualquiera que sea la retórica empleada por el jefe, están convencidos de saber perfectamente lo que éste quiere. Como resultado, dedican un tiempo enorme a analizar el comportamiento de sus superiores en busca de indicios de aprobación o desaprobación.

Como superiores, los directivos saben hasta qué punto dependen de la actuación de sus subordinados y, por consiguiente, cuánto poder real, que no formal, tienen éstos sobre ellos. Pero cuando los jefes actúan como subordinados, suelen olvidar esta realidad de la vida empresarial. Se olvidan de que la actuación del jefe depende en gran medida de la entrega de los subordinados a sus tareas y de la calidad de su trabajo. Por consiguiente, los subordinados suelen centrarse demasiado a menudo en adaptarse a las preferencias estilísticas de sus superiores y no lo suficiente en una actuación intrínsecamente eficaz. No siempre advierten que tienen un poder real que pueden utilizar con sus jefes para negociar y obtener satisfacción de sus necesidades y exigencias legítimas. Parecen incapaces de trasladar sus experiencias como superiores a su comportamiento como subordinados.

Dado que los subordinados se consideran excesivamente débiles para alterar el comportamiento de sus superiores, los directivos en el papel de subordinados se preocupan en demasía de si tienen o no una afinidad natural con sus jefes. Por otra parte, en su relación con los subordinados, los directivos no parecen preocuparse por esta compatibilidad. Parten de la base de que sus subordinados pueden aprender fácilmente a amoldarse a sus expectativas y de que esta remodelación de su conducta no perjudicará a la empresa. En realidad, el tener que adaptarse de este modo es fácil que impida a los subordinados un trabajo a pleno rendimiento. En la mayoría de los casos, inhibir a las personas de esta manera da origen a resentimientos.

Cuando los directivos no comprenden hasta qué punto la desigualdad en la distribución de poder perjudica a las relaciones interpersonales y a la productividad, la empresa puede enfrentarse a graves problemas. El efecto negativo más importante y trascendente de la estructura jerárquica puede resumirse en el dicho: La confianza huye de la autoridad. A menudo las buenas ideas dejan de expresarse porque los subordinados piensan que serán castigados por mostrarse en desacuerdo con sus superiores o poner de relieve una competencia excesiva. El comentario sincero al estilo directivo del superior no sale a la luz porque los subordinados temen ser excluidos de cualquier promoción del personal.

Nadie tiene la culpa de estas distorsiones del poder jerárquico. El problema es algo inherente a la vida empresarial, porque las diferencias de autoridad son inevitables al tiempo que funcionales, hasta cierto grado. El problema no puede evitarse, pero puede controlarse si los directivos se esfuerzan por conectar sus dos funciones de siervos y señores del poder.

En este punto de nuestro análisis aparece, dentro de la función de recursos humanos, la formación como una herramienta operativa de gran valor para promover la socialización del desarrollo de un liderazgo global, creando y mejorando las relaciones y la cooperación entre todos los empleados.

. Restablecer la normalidad en las relaciones es una tarea que compete principalmente a los superiores, porque tienen mayor poder y sería poco realista esperar que los subordinados tomen la iniciativa y se quejen de la conducta poco razonable o injusta de sus superiores. Aun en los casos en que éstos estimulan los comentarios sinceros, los subordinados rara vez se toman sus palabras al pie de la letra. De forma que, por lo general, no corren el riesgo de poner a prueba la sinceridad de sus jefes.

Los directivos tienen que aprender a detectar las sutiles sugerencias de sus subordinados. Sirve de ayuda comprender que resulta más fácil para los subordinados llegar a conocer las reacciones y deseos de sus jefes porque es más probable que los superiores expresen de forma abierta sus sentimientos. Por la misma razón, a los jefes les resulta más fácil descubrir los auténticos sentimientos de sus subordinados; lo normal es que suelan expresarlos de forma indirecta y precavida.

Preguntar directamente a los subordinados rara vez da resultado cuando se trata de averiguar lo que va mal. Los directivos tienen que buscar indicios sutiles. Con el tiempo, pueden llegar a crear la atmósfera de confianza necesaria para la solución de los problemas, pero no pueden hacerlo de forma instantánea.. Una vez más, el directivo, en su papel de subordinado, debería sacar provecho de su propia experiencia como jefe y preguntarse: ¿Qué me importa más cuando estoy en el papel de superior? Los directivos que pueden dar respuesta a esta pregunta de forma perspicaz y realista deberían ser capaces de realizar progresos en el importante proceso de comprender y tratar a sus propios superiores.

Como han recordado algunos autores, cuanto más poderoso es un líder, mayores dificultades tendrá para encontrar personas que le incomoden, tendrá más barreras a su alrededor y le resultará más difícil mantener el equilibrio.

También Peter Drucker, en una reciente entrevista, nos ha recordado que el liderazgo basado en el carisma, ha degenerado inevitablemente en tiranía y desorientación, terminando muchas veces en fracaso y desprestigio.

El liderazgo debe más bien apoyarse en la responsabilidad y en la rendición de cuentas.

 

Rafael Sancho Zamora

Director CEEI Talavera – Toledo

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